PMF(プロダクトマーケットフィット)ってなに？定義や指標、成功事例までわかりやすく一挙解説！
皆様は「PMF」という言葉を耳にしたことはありますでしょうか？
この記事では、これから起業される方や既に起業されている方に向けて、「PMFの定義や指標、成功事例」に関して解説していきます。学生の方でも理解できるようにかみ砕いて、かつ詳しく説明しています。よろしければ是非ご覧ください！
PMF（プロダクトマーケットフィット）とは？
PMFとは「プロダクトマーケットフィット（Product Market Fit）」の頭文字を取った略語であり、「プロダクトやサービスが顧客を満足させるもので、特定のマーケットに適合している状態」のことを指します。
PMFという言葉はアメリカの事業家であり投資家でもあるマーク・アンドリーセン氏によって広められ、現在はビジネス用語として定着しています。
具体的にPMFとは、下の図のように「提供価値」と「満たされていないニーズ」を繋げることです。PMFを達成するには、「適切な市場を見つけること」と「顧客を満足させるプロダクト」の両方が重要になります。
そして、このPMFはスタートアップの成功の鍵になる考え方です。提供するプロダクトが顧客ニーズを満たせなければ、いくら機能や性能が良いプロダクトでも全く買ってもらえません。PMFは基本的かつ最も重要な考え方です。シリーズAに向けて証明しなければならない大きな壁となります。
実際に、下記の調査ではスタートアップの失敗のうち、34％がPMF（No Market Needs）が上手くいかなかったことが原因で失敗したということがわかります。
出典）https://explodingtopics.com/blog/startup-failure-stats
PMFを達成する為の手順
①ターゲット顧客を決定する
まず、プロダクトのターゲット顧客を見つける必要があります。市場セグメントを分析し、どの市場が適しているかを判断して、ターゲット顧客を定義します。
その際に、性別、年齢、収入、家族構成、行動パターンなど、物理的および心理的要因に基づいて、顧客をセグメント化することができます。ターゲット顧客が決まれば、ペルソナを明確にするとより良いでしょう。
②ターゲットの満たされていないニーズを特定する
ターゲット顧客を決定したら、ターゲット顧客が求めているニーズを特定し、プロダクトに反映させる必要があります。アンケートやインタビュー、調査などを行い、顧客のニーズを正確に把握することが重要です。
③提供価値の定義
多くの場合、既に市場には競合が存在しています。プロダクトが競合他社よりも顧客ニーズをどのように満たすかを定義するには、提供価値を定義する必要があります。自社の強みや競合他社を分析することで、自社の提供価値を明確にしましょう。
④MVP（実用最小限の商品）を決める
提供価値が決まった後は、MVPを用いてプロダクトをテスト（検証）します。その為に、まずは最小限必要な機能を決める必要があります。MVPは、フィードバックを元に改善することを前提にしています。機能を取捨選択し、「最短で開発可能」かつ「最小限の機能」を保有するMVPを目指しましょう
⑤MVPを作成し、フィードバックを得る
上記の4ステップで決めたことに基づいて、MVPを作成します。
MVPが完成した後は、実際に顧客に使ってもらい、フィードバックを得ます。フィードバックを活用して、プロダクト機能の追加や変更をしましょう。そして、フィードバックを元に改善を重ねていく中で、PMFが達成される瞬間が訪れるでしょう。
PMFの指標（測定方法）
1)NPS（ネットプロモータースコア）
NPSとは「ネットプロモータースコア」の略で、顧客ロイヤリティを図る指標になります。「企業に対しての愛着や信頼度」を数値化することができ、改善点の発見や他社サービスとの比較に用いられます。この指標は事業の成長率と高い相関があり、近年多くの企業アンケートなどにも導入されています。
NPSでは、顧客に「その企業および製品を友人や同僚に薦める可能性はどの程度ですか？」という質問を投げかけて、0〜10の11段階で答えてもらいます。「0～6：批判者」「7～8：中立者」「9～10：推奨者」と定義して、推奨者の割合から批判者の割合を差し引いた数値がNPSのスコアです。
出典）https://www.nttcoms.com/service/nps/summary/
ほとんどの場合は、スコアはマイナスになります。実際に、業界別でのNPSランキング1位として、クレジットカード業界は楽天カードで-17.0ポイント、銀行業界ではソニー銀行で-24.5ポイントとなっています。
2) CSAT（顧客満足度）
CSAT（顧客満足度）とは、プロダクトに対して顧客がどの程度満足しているかを測る指標です。その名の通り、顧客満足度を数値化することが可能であり、前のプロダクトとの比較に用いられます。
CSATは、「非常に不満」～「普通」～「非常に満足」の5段階尺度で顧客にアンケートを取ることで、満足度を計測します。計算式は企業により、独自のものを用いています。
計算式例）CSAT（%） = 4または5と回答された数 ÷ 調査への回答者 × 100
定期的な調査を行い、測定結果をグラフ化することで、顧客満足度が改善されているかを確認することができます。
3)リテンションカーブ
ビジネスにおけるリテンションカーブは、提供しているプロダクトがどれくらい顧客に継続的に使われているかを示す指標です。プロダクトを気に入り、リピートする顧客を測ることができます。縦軸にリテンション率、横軸にプロダクトリリース開始からの期間をとったグラフで、リテンション率を時系列順に記録することで、曲線のグラフとなります。
出典）https://review.foundx.jp/entry/retention_sequoia
グラフが水平に近づくにつれ、PMFに近づいているということです。逆にリテンション率が低く、常に下降傾向にある場合はその原因を発見し、いち早く解決する必要があります。
4)成長率
成長率は、その名の通り成長している速度です。売上高成長率が代表的ですが、顧客増加率などの様々な指標があります。企業が重要視するKPIに合わせた成長率の指標を採用すると良いでしょう。プロダクトが市場に受け入れられ、PMFがなされている場合は想定通りまたは想定以上の成長率になるはずです。
プロダクト・マーケット・フィット（PMF）は、製品が市場のニーズに適合しているかを示す重要な指標です。その測定方法として、ショーン・エリス氏が提唱した「40%ルール」が広く知られています。これは、ユーザーの40%以上が「製品がなくなったら非常に困る」と回答した場合、その製品はPMFを達成したと判断するものです。
しかし、PMFスコアが高くてもユーザーの定着率（リテンション）が低いケースがあります。このような状況では、以下の要因が考えられます。
- インタビュー／調査対象のバイアス
調査対象が熱心なユーザー層に偏っていると、PMFスコアが実際のユーザー体験を正確に反映しない可能性があります。多様なユーザー層からのフィードバックを収集することが重要です。 - 製品の”コアバリュー”の利用シナリオが断続的
製品が一時的に便利でも、使用頻度が低いとリテンションにつながりにくいです。ユーザーが日常的に製品の価値を感じられるような機能やサービスの提供が求められます。 - 初期オンボーディングの失敗
新規ユーザーが製品の価値を迅速に理解できないと、早期離脱の原因となります。効果的なオンボーディング体験を設計し、ユーザーがスムーズに製品の主要な価値にアクセスできるようにすることが必要です。 - 製品価値を継続して高める仕組みの不足
定期的な新機能のリリースやユーザーとのコミュニケーションが不足していると、ユーザーの興味が薄れます。継続的な価値提供とユーザーエンゲージメントの強化が重要です。 - 価格設定・プランの問題
ユーザーが製品の価値を認識していても、価格設定やプランが適切でないと継続利用につながりにくいです。ユーザーのニーズと支払い意欲に合致した柔軟な価格設定を検討することが望ましいです。
PMFスコアが高くてもリテンションが低い場合、これらの要因を詳細に分析し、ユーザーが製品の核心的価値を継続的に体験できる仕組みを整備することが重要です。これにより、「必要とされる（PMFスコア）」から「実際に使い続けられる（リテンション）」への橋渡しが可能となります。
「必要」と「使い続ける」のあいだにある“行動ギャップ”の本質
「非常に困る」と回答しながらも使い続けない──この矛盾は、しばしば「行動と意識のギャップ（Value-Action Gap）」として議論される領域です。たとえば健康や環境に良いとわかっていても、それが行動に結びつかないのと同様、製品が「便利」と評価されても習慣化・リテンションに至らないのは、以下のような心理的・実利的な構造が背景にある可能性があります。
- 内的動機 vs 外的動機
製品の使用が“自分が解決したいコア課題”に直結しない限り、どれだけ評価が高くとも行動が習慣化しない。 - リスク・コスト意識
料金だけでなく、学習コストやデータ移行コストなど、製品導入・継続利用時の「非金銭的コスト」が高いと感じると離脱が増える。
つまり、PMFスコアが高い＝「プロダクトを良いと思っているユーザーが一定数いる」状態だとしても、実際の行動はより多層的な動機づけの上で決定されるため、純粋な質問ベースの調査ではすくいきれない要素が多数存在するわけです。
ユーザーリサーチにおける“バイアス”と“コアユーザー以外の声”
バイアスを生む構造的要因
サーベイやインタビューに応じてくれる層は、既に製品に何らかの強い興味・愛着を持っているケースが多いです。とりわけスタートアップ初期では、製品へのロイヤルティが高いユーザーがサーベイ母集団を占め、結果的に「40%以上が非常に困る」という数値に偏りやすくなります。
コアユーザー以外の潜在ユーザー像
真のPMFを見極めるには、現状の熱心なユーザーと「なんとなく便利だけどそこまで必須とは思えない」層の声との差を把握する必要があります。とくに市場拡大を狙う際には、製品のコアバリュー以外に付随する機能が強く評価されている場合もあり、そこに注力しすぎるとリテンションには直結しない矛盾を孕むことがあります。
- 定性リサーチ
「なぜ非常に困ると思うのか？」を深く掘り下げ、ユーザーが製品によってどんな本質的課題を解決できているかを定性インタビューで把握する。 - コアユーザー以外との比較
ロイヤルユーザーとライトユーザーを分けて調査し、回答の偏りを定量的に把握する。
“使用シナリオが断続的”な製品の本質的価値とは
日常的な高頻度利用が難しい製品でも、ユーザーの「人生の転機」や「特定のニーズ」に高い価値を提供する場合があります。たとえば保険関連アプリや確定申告支援サービスなどは、年に数回しか使わないかもしれませんが、そのタイミングでの価値提供は絶大です。
- ベースライン・リテンションの見直し
使用頻度が元々低い業務支援系サービス等は「毎日使わなくても良い」ことが自然なので、リテンション率の目標値設計を通常のプロダクトとは区別して考える。 - 断続的接点を強化するリマインダー設計
年に数回しかない利用機会を確実に捉えるため、定期的なリマインダーやコンテンツ配信で「存在意義」を再認識させる仕組みが必要。
ここでは「利用頻度が低い＝価値が低い」という誤解を避け、製品が提供する最重要な瞬間（Moment of Truth）をいかにフォローするかが鍵となります。
オンボーディング失敗と学習コストの再考
「Time to Aha」の最適化
新規ユーザーが「これは自分が必要としていたものだ」と確信するまでの時間を最短化するアプローチが重要です。プロダクト・マーケット・フィット（PMF）スコアが高いにもかかわらず、ユーザーのリテンション（継続利用率）が低い場合、多くは“ユーザーが最初の段階でコアバリューを体感する”前に脱落している可能性があります。
- 段階的オンボーディングのデザイン
いきなり全機能を使わせるのではなく、最初にユーザーが達成感を得られる小さな成功体験をデザインする。 - 知識の“崖”をなくす
高度な機能を使うための背景知識や初期設定が複雑だと、ユーザーが面倒に感じて離脱する。初期チュートリアルやサポートの拡充が欠かせない。
習慣化プロセスへ
心理学的には、人間が何かを「習慣」として取り入れるには、「トリガー」「行動」「報酬」のループを何度も繰り返す必要があります。製品利用のフェーズを明確化し、ユーザーが小さな報酬（達成感・役に立った実感）を得る機会を定期的に作ることで、ユーザーは製品に“引き戻される”フックを感じやすくなります。
製品価値を「継続的」に高める仕組みの重要性
PMFを測定する段階でユーザーが抱く期待と、長期的な製品改善によって実際に体験できる価値は、時間軸の違いで大きく変わってきます。
- 短期的改善
バグ修正やUI改善など、ユーザーの痛点を迅速に解消する。 - 中長期的戦略
コアバリューを深堀りし、ユーザーの行動データをもとに新機能や新しいユースケースを展開する。
継続的な価値提供があって初めて、「必要とされている」から「使い続けたい」に進化するわけです。ユーザーの期待は常に変化し、競合製品の台頭によるリスクも高まるため、PMF達成後も絶えず進化し続ける体制が不可欠です。
価格設定・プラン設計と心理的反発の関係
価格やプラン設定が不適切な場合、以下のような心理的反発が生じます。
- “もったいない”感
プランの上下に欲しい機能が分散している、または使用頻度から見合わない高額プランしかないと、ユーザーは離脱しやすい。 - “機会損失”への不安
無料枠が狭すぎると、ユーザーは「使いこなせるかわからないのにお金がかかるかも」という不安から登録をためらう。または早期離脱につながる。
こうした価格設計の問題は、PMFの測定段階では「必要だと感じる」と回答していても、最終的に支払いが継続しない要因になりえます。
コアバリューを継続体験させるための“メタ視点”
結局、「製品がなくなると困る」の真意は、ユーザーが“どれくらい自分の生活・仕事に浸透させているか”で決まります。ここで、さらにメタ認知的なアプローチが重要になります。
- ユーザーの人生・ビジネスにおける「文脈」理解
ユーザーが製品を使う状況、タイミング、心理的動機を3次元的に捉えることで、「なぜリテンションしないのか」の本質的理由が見えてくる。 - “頻度”ではなく“インパクト”を軸にした評価
使用頻度が高くなくても、製品が与えるインパクトが大きければリテンション（継続利用率）は高い傾向にある。逆に、頻度は高くともインパクトが低ければ離脱リスクは上がりうる。 - “データ上のイベント”ではなく“実世界の行動”を追う
画面上のクリックや滞在時間などの定量データだけでなく、ユーザーの実世界での課題解決度、時間削減効果などを包括的に見て、プロダクト改善サイクルにフィードバックする。
PMF指標のアップデートと新たなチャンス
40%ルールはプロダクト・マーケット・フィットの一つの目安として優れた概念ですが、利用シナリオの多様化やユーザーの行動パターンの複雑化が進むなか、より高度な指標の組み合わせが求められます。たとえば以下のような新しい視点が考えられます。
- 「深い利用」と「浅い利用」の二軸評価
1ユーザーあたりの主要機能利用数と、利用時間や頻度、継続期間を組み合わせて分析することで、単なる「インストール数／購入数」で測れないプロダクト価値を把握する。 - 「Time to Aha」×「Longest Unused Period」のセット指標
どれだけ早くコアバリューに到達できるかと、どれくらい長く使わなかった場合に離脱するのかという“谷”を指標化することで、オンボーディングの最適化と断続的利用のフォロー体制を同時に評価する。 - NPS（ネット・プロモーター・スコア）＋ LTV（ライフタイムバリュー）との融合
ユーザーが積極的に他者に推奨するかどうか（NPS）と、実際にどれだけの期間・金額を払うか（LTV）を組み合わせることで、定性的評価と定量的収益指標を包括的に把握する。
PMFスコアからリテンションを高める視点
「40%ルール」は、プロダクトが“必要とされているか”を早期に測る素晴らしいフレームワークです。しかし、それだけでは“継続利用されるか”を保証しません。そこには以下のような複合要素が絡み合います。
- ユーザーリサーチのバイアスとサンプリングの限界
- 製品の使用頻度・シナリオの多様性
- オンボーディングと学習コスト、習慣化設計
- 継続的価値提供の仕組み（新機能開発・コミュニケーション）
- 適切な価格設計と心理的障壁の除去
最終的に、PMFを達成しつつ高いリテンションを維持するためには、ユーザーの行動変容と心理的要素のメタ認知が鍵を握ります。ユーザーがどのような文脈で自社製品を利用し、どんな“コア課題”を解決し、どんな満足感を得ているか──このプロセスを立体的に把握したうえでオンボーディング・機能開発・価格プラン・コミュニケーションを最適化し続けることが不可欠です。
もはや「40%以上が非常に困る」と回答されれば万事OKという段階ではなく、“使い続ける、手放さない”という行動をどのように育むかが、プロダクト成長の真の指針となるでしょう。これを踏まえて初めて、「必要とされる（PMFスコア）」から「実際に使い続けられる（リテンション）」への真の橋渡しが実現します。
PMFの成功事例
ⅰ. 株式会社カミナシ
企業HP）https://corp.kaminashi.jp/
株式会社カミナシは、作業現場で働く人向けに、現場のルーティンワークや事務作業を自動化する現場管理アプリを提供している会社です。元々、食品工場向けの作業をデジタル化するサービスを提供していましたが、製造や小売、飲食、物流など、あらゆる現場のノンデスクワーカー向けのツールに変えたことで、ニーズが一気に増したそうです。
ⅱ. 株式会社SmartHR
企業HP）https://smarthr.jp/
SmartHRは人事・労務の業務のペーパーレス化やデータ管理を行い、生産性向上を支える「クラウド人事労務ソフト」を提供している会社です。
当初はスタートアップやIT界隈がターゲット顧客だったそうですが、飲食や小売にフォーカスすることで、売上が一気に増加したそうです。
冒頭に記述した通り、「適切な市場を見つけること」と「顧客を満足させるプロダクト」が重要になります。上記の２つの企業のように、PMFが達成した時には顧客にはまる瞬間が訪れ、一気に事業が加速します。
終わりに
最後までご覧いただきありがとうございました。今回は、PMFの定義や指標、具体的な成功事例などをご紹介いたしました。PMFを達成することでシリーズAの大型資金調達につなげることが可能となります。
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