人事制度とは
皆さんの会社には「人事制度」があるでしょうか。
「無い」と答えた場合、今すぐにでも制度を作らなくてはなりません。
「有る」と答えた場合、その制度は適切に機能しているでしょうか？
近年、日本企業を取り巻く環境はめまぐるしく変化しています。
時代の変化に合わせて、人事制度も定期的に見直しをかけていかなくては容易に陳腐化を起こします。
本記事では人事制度の全体像および設計・見直しをする上でのポイントについて解説しておきます。
ぜひ参考にしてみてください。
「人事制度」と「人事評価制度」は違う
突然ですが皆さんに質問です。
「人事制度とは何か？」と問われたら、皆さんは何と説明しますか？
普段から何気なく使っている言葉ですが、いざ説明しようとするとなかなか難しいことと思います。
いろいろな意見があることは承知していますが、私は以下のように頭を整理しています。
人事制度とは「人と組織の成長サイクルを持続的に回すための仕組み」である。
では、もう1つ質問します。
「人事制度と人事評価制度の違いは？」と言われたら、皆さんは何と説明しますか？
これも、なかなか答えにくい質問だと思います。
この質問に関しても、私の理解を以下に示します。
評価制度は「人事制度を構成する要素」の1つである。
2つは似ているようで、実は違うということがわかるかと思います。
経営者（あるいは総務・人事担当者）の皆さんが人事制度の設計（あるいは見直し）を考える場合、上記のことを前提として理解しておかなくてはなりません。
人事制度を構成する4つの要素
前の章で、「人事制度は4つの要素から構成されている」ということを述べました。
この章では、それぞれの要素について詳しく見ていきたいと思います。
等級制度
多くの会社では、従業員に対して「役職」を付与していることと思います。
いわゆる、部長・課長・係長・主任といった呼び名のことです。
これらの「役職」はあくまでも対外的な役割を示したものであり、必ずしも個人の能力に付与されるものではありません。
（もちろん、能力のある人に役職が与えられるケースが多いのですが。）
こうした問題を解決するために必要となるのが、等級制度です。
等級制度を用いた場合、従業員の能力は「役職」ではなく「等級」であらわされます。
もし社内でいくつもの呼称が存在する場合、（例えば、課長、マネージャー、チーフ、事務長、リーダーなど）共通のモノサシが無いので、それぞれの役割の序列が不明確となります。
このような場合でも等級があれば、呼称にとらわれることなく、社員の能力を可視化することができるのです。
評価制度
評価制度とは、一定期間における従業員の成果や勤務態度を評価し、格付けするための仕組みです。
半期毎あるいは1年ごとのスパンで実施されることが多く、一般的には以下のような流れで評価が行われます。
評価制度を検討する際には、評価項目や点数配分などを検討しなくてはなりません。
報酬制度
先述した評価制度により、従業員には評価が付与されます。
この評価に対して「どのような報酬を与えるか」を設計したのが報酬制度です。
ここでは、評価と報酬の連動について設計しなくてはなりません。
・評価と賞与を紐づけるのか？
・どんな評価を取ったら、いくら昇給するか？いくら降給するか？
・どんな評価を取ったら、昇格できるのか？降格対象になってしまうのか？
上記のようなことを詰めていく必要があります。
教育制度
等級制度や評価制度、あるいは報酬制度を作ったら、次にそれらを従業員に周知させなくてはなりません。
また、評価する立場にある役職者には、「部下を正しく評価する能力」を身に付けてもらわなくてはなりません。
したがって下記のような研修を企画し、従業員を教育する仕組みを構築する必要があります。
せっかく良い仕組みを作っても、運用体制が整わなくては宝の持ち腐れです。
しっかりとした運用をするためには、この教育制度の整備がとても重要なのです。
人事制度を作る際の3つのポイント
なるべくスムーズな制度導入を実現するための留意事項として、以下に3つほどポイントを紹介します。
ポイント①：制度の目的を明確にする
人事制度が変わるということは、そこで働く従業員に対してとても大きな影響を与えます。
人間は基本的には変化を嫌う生き物なので、急な制度変更には抵抗を感じる従業員も数多くいることでしょう。
なぜ制度を変えなくてはならないのか？
そうすることでどんなメリットがあるのか？
こうしたことを、経営層からきちんと伝えることが大切です。
また制度設計時には社内プロジェクトとして従業員を巻き込んでいくことが必要だと思います。
ポイント②：透明性・公平性を意識する
人事制度は、特定の誰かにとって有利・不利なものであってはなりません。
例えば「年功序列型」の人事制度は若年層にとって不利な制度であり、モチベーションの低下につながることでしょう。
従業員の成果を正しく評価するためには「透明性・公平性」を徹底的に追求しなくてはなりません。
ポイント③：十分な時間をかける
例えば、他社の成功事例を聞いて、自社導入を決定する経営者がいます。
マネすることが悪いとは思いませんが、十分な検討無しに飛びつくのは得策ではないでしょう。
制度設計の段階で慎重に検討を重ねること。
従業員に向けて丁寧な説明を行う。
本格導入前にテスト導入を実施し、制度の問題点を探すこと。
こうしたことに十分な時間をかけることが重要です。
したがって、人事制度の導入（あるいは見直し）には1～2年程度の年月を要する場合がありますので、覚えておいてください。
まとめ
本記事では、人事制度の全体像および4つの構成要素を中心に触れてきました。
それぞれの構成要素を検討する際の留意点などについては、あらためて別記事で解説したいと思います。
人事制度を設計することで、個人的経営から組織経営に脱皮することができると思います。
人事制度を成長ドライバーとするためには創業者の言葉や企業文化を明文化し、あるべき社員像を定義する。
加えて適切なインセンティブを設計することで会社の想いやビジョンを実現するために必要なあるべき社員を生み出す仕組みを作っていきましょう。
採用環境が厳しい中、従業員の成長が企業成長のカギになる思います。
従業員がイキイキと働ける会社を作るため、今回の記事が少しでも参考になれば幸いです。
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