スタートアップの企業価値（EV）を高めるためには、売上や利益を増やす必要があります。しかし、まだ利益が出ていない赤字のステージにおいて、投資家は「その企業の将来のEVが本当に伸びるのか」をどうやって判断しているのでしょうか。

その答えが、「ユニットエコノミクス（Unit Economics）」であり、その中核をなす指標が「LTV/CAC倍率」です。

特にSaaSやサブスクリプション、D2Cなどのビジネスモデルにおいて、LTV/CACは「事業の健康診断書」であり、「将来のEVの縮図」とも言えます。この倍率が優秀であれば、現在の財務諸表が赤字であっても、投資家は数倍〜数十倍のプレミアムをつけたEV（企業価値）を承認します。

本記事では、LTV/CACの定義、計算方法、理想とされる「3倍」の基準、そしてこの指標がどのように自社のEV向上に直結するのかを実務目線で解説します。

1. ユニットエコノミクスとLTV/CACの基本

ユニットエコノミクスとは、「顧客1件（あるいはビジネスの最小単位）あたりの経済性・収益性」のことです。そして、それを測定する代表的な数式が以下になります。

• LTV（顧客生涯価値）： 1軒の顧客が、契約を始めてから解約するまでに、自社にトータルでいくらの利益（粗利）をもたらしてくれるか。

• CAC（顧客獲得単価）： 1軒の顧客を獲得するために、マーケティング費用や営業人件費をいくら使ったか。

簡単な例を挙げましょう。

あるSaaSのCAC（1件獲得する広告費や営業代）が10万円だとします。その顧客が解約するまでに生み出してくれる粗利の総額（LTV）が40万円であれば、LTV/CAC倍率は「40万円 ÷ 10万円 ＝ 4倍」となります。

2. なぜ投資家は「LTV/CAC ＞ 3倍」を絶対基準とするのか？

グローバルなスタートアップの共通認識として、「LTV/CAC倍率は3倍以上でなければならない（理想は4倍以上）」というルールがあります。

なぜ「3倍」なのでしょうか。

もしLTV/CACが1倍（例えば、10万円かけて獲得した顧客が10万円の粗利しか生まない）の場合、マーケティング費用は回収できても、その他の固定費（開発者の人件費、オフィスの家賃、サーバー代、管理部門のコスト）を支払うことができず、会社は確実に倒産します。

LTV/CACが3倍以上あって初めて、顧客獲得にかかったコストを速やかに回収し、残りの2倍以上の利益をプロダクトの開発や組織の拡大（固定費のカバー）に回すことができるのです。

逆に、この倍率が「5倍」「6倍」と高すぎる場合は、必ずしも良いとは限りません。それは「もっと広告費を使ってアグレッシブに顧客を獲得すれば、さらに高速で市場を独占できるのに、投資の手を緩めている（機会損失している）」という弱気のサインと捉えられることもあるからです。

3. LTV/CACがEV（企業価値）に与えるインパクト

LTV/CAC倍率は、単なる現場のマーケティング指標ではありません。企業のバリュエーション（EV）と直接連動しています。

前述の記事4で、赤字スタートアップの価値を測る指標として「EV/Revenue倍率（売上高倍率）」を紹介しました。この売上高マルチプルの「倍率そのもの」を決定づける裏の主役が、実はLTV/CACなのです。

投資家（VCなど）が2つの赤字スタートアップ（A社・B社）を評価する場面を想像してください。両社とも売上高はまったく同じ3億円です。

• A社： LTV/CAC倍率が1.5倍（顧客獲得効率が悪く、解約も多い）。

• B社： LTV/CAC倍率が4.0倍（口コミで効率よく獲得でき、一度契約したら解約しない）。

売上高（Revenue）だけを見れば両社は同額ですが、投資家はA社には「EV/Revenue：2倍（EV 6億円）」、B社には「EV/Revenue：10倍（EV 30億円）」といった、劇的な差をつけます。

なぜなら、B社は「現金を1円投入すれば、将来4円になって返ってくる自動販売機」を持っているのと同じだからです。投資家は、B社に資金を供給すればするほど、将来のEVが乗数的に膨らむことを確信できるため、今の売上が小さくても高いEVを設定するのです。

4. LTV/CACを改善し、EVを最大化するための3つのアプローチ

自社のEV（企業価値）を論理的に引き上げたいのであれば、財務諸表をこねくり回すのではなく、LTV/CACの構成要素を改善するのが最も確実です。

① チャーンレート（解約率）の低下（LTVの向上）

LTVの計算式は「月間平均顧客単価（ARPU）× 粗利率 ÷ 月次解約率（チャーンレート）」です。つまり、解約率を半分に下げることができれば、LTV（顧客がもたらす総利益）は2倍になります。カスタマーサクセスへの投資は、EVを上げる直球の戦略です。

② アップセル・クロスセルの推進（ARPUの向上）

既存の顧客に対して、上位プラン（アップセル）や、別機能・別製品（クロスセル）を販売することで、CACを一切増やすことなくLTVだけを劇的に引き上げることができます。

③ マーケティングのオーガニック化（CACの低下）

WEB広告などのペイドメディア（有料広告）に依存せず、オウンドメディアの運営や紹介制度（リファラル）、プロダクトそのものが拡散を促す仕組み（プロダクト・レッド・グロース：PLG）を構築することで、CACを引き下げ、ユニットエコノミクスを劇的に改善できます。

5. まとめ：ユニットエコノミクスはバリュエーションの「先行指標」

スタートアップの経営陣は、「今期の売上目標が達成できたか」という結果だけに一喜一憂するべきではありません。その売上を支える「ユニットエコノミクス（LTV/CAC）」の質を常に追う必要があります。

優れたLTV/CACを証明できるデータ（コホート分析など）を揃えて投資家との交渉に臨めば、現在の利益が赤字であっても、「この事業は投資フェーズを終えれば莫大なキャッシュカウになる」という未来を論理的に売り込むことができます。

現場のKPI（LTV/CAC）を、全社レベルの財務価値（EV）へと翻訳して語れるようになること。それが、優秀なスタートアップ経営者に共通するファイナンスの技術です。