新しいサービスやツール、設備を導入する際、多くの人がまず注目するのが「初期費用」(＝イニシャルコスト)です。

「イニシャルコストが高いから、やめておこう」
「初期0円のサブスクのほうが手軽で良さそう」

こうした判断は決して間違いではありませんが、初期費用（イニシャルコスト）だけで比較するのは危険です。むしろ、本質的に見なければならないのは、長期的に発生する“ランニングコスト(維持費・運用費)”を含めた“総コスト”の設計です。

このコラムでは、イニシャルコストとランニングコストの違いを整理したうえで、実際の企業事例も交えながら、賢い意思決定のヒントをお届けします。

そもそもランニングコストとイニシャルコストの意味は？何が違うの？

用語の基本：イニシャルコストとランニングコスト

　　 例えるなら、家を買う時の「頭金」と「ローン返済・管理費」の関係に近いものです。

よくある「安さの落とし穴」

近年は、SaaS型ツールや月額制のクラウドサービスの普及により、「初期費用ゼロ」で導入可能なプロダクトが急増しています。一見すると合理的で、試しやすく、経費処理もしやすい。しかし、ここにこそ大きな罠が潜んでいます。

たとえば、以下のようなケース

・月額課金型のツールを複数導入 → 毎月数万円の固定費に

・安価なレンタルサーバーを使い続けた結果、スピードやセキュリティに課題発生

・外注開発で安く作ったシステム → 保守性が低く、改善ごとに追加コスト

つまり、導入時だけでなく「使い続ける前提」で考える視点が重要なのです。

実際の企業例＿意思決定を左右したコスト構造＿

事例１：free VS 弥生会計＿見かけの価格 vs 累計コスト＿

ある中堅企業では、会計ソフトを選定する際、「freee（クラウド型）」と「弥生会計（インストール型）」で比較検討を実施。

• freee： 初期費用ゼロ、月額約2,000円（従業員数に応じて上昇）
• 弥生： ソフト購入で数万円、年次更新費用は固定で数千円〜

最初はfreeeの手軽さに惹かれたが、試算してみると、3年後には弥生の方が安いという結果に。さらに、操作性・サポート体制・セキュリティを評価し、弥生を選択。

→ 初期の「導入しやすさ」よりも、3〜5年スパンでの累積コスト（TCO）を重視すべきであるということがわかりました。

事例２：Airtable＿“拡張性の代償”に気づけなかったノーコード導入＿

プロジェクト管理とデータベースを一体化した柔軟なノーコードツールとして人気のAirtable。E社では、Excelベースの情報管理から脱却するため、無料プランでの導入を開始。操作性が高く、UIも優れており、チームの満足度も高かったようです。しかし、業務全体がAirtableに依存するにつれ、以下のような課題が顕在化しました。

• ビューの数・自動化・API接続など、業務活用には有料プランが必須
• ユーザー数が拡大するにつれ、月額10万円以上の支払いにスライド
• データベースが複雑化した結果、エンジニアでないと管理困難に

また、機能が豊富な分、他部門への横展開にはマニュアル整備や教育の負荷もかかった。

→スモールスタートできるツールほど、「スケール時のランニングコスト」が上がる可能性を見積もるべき。

事例３：Chatwork──“無料導入定着”のはずが…

使いこないことから、サンクコスト化国産のビジネスチャットツールとして広く導入されているChatwork。

• 社内にすでに「LINE WORKS」やメール文化が浸透しており、Chatworkの利用率が伸びなかった
• 結果的に、有料プランへ移行したものの、アクティブユーザーは3割以下
• 「せっかく導入したから」と続けているが、**実質的には“使われていない有料ツール”**に

→ランニングコストは“利用実態に対する費用対効果”で評価すべき。「安いから」「無駄じゃないはずだ」と思い込んで継続すると、組織のサンクコスト化につながる可能性がある。

このように、無料／低価格で導入できるツールであっても、拡張性・定着性・組織との相性を見誤ると、かえって高コストな選択になることがあります。。

イニシャルコストが高いことは悪なのか？

必ずしもそうではありません。むしろ、「初期投資は高いが、その後の維持費が安い」「自社でコントロールできる構造」など、長期的な視点で優位性があるケースも多くあります。

 例：買い切り型 vs サブスク型

→3年後に逆転。使用期間が長い程、買い切り型の方がコスト効率が良くなることも。

見るべき４つの視点

・累積コストで比較する（TCO思考）
　→ 初期費用＋ランニングコストを3〜5年スパンで算出

・拡張性（スケーラビリティ）を加味する
　→ 人数やデータ量が増えた時にどうなるか？

・業務への影響＝“人的ランニングコスト”も想定する
　→ ツールが業務にどう影響するか、習熟にどれだけ時間がかかるか

・最悪パターン時の「固定費の重さ」を想像する
　→ 利用頻度が下がったとき、コストが身軽に調整できるか

最後に＿”安さ”より”持続可能性”を＿

イニシャルコストが安いという理由だけで選ぶと、後から「使い続けられない」ことになりかねません。逆に、高い初期投資があっても、その後の運用が安定し、組織にとって持続的に機能する選択であれば、それは**正しい“経済的選択”**です。

「今いくらかかるか」ではなく、
「3年後、自分たちの負担はどう変わっているか？」

要するに、「長い目で見た時のコストパフォーマンス」に留意していく必要があるでしょう。

それを想像できる企業ならば、コストをコントロールした戦略的な成長を実現できるのです。

参考資料：

・https://www.meti.go.jp/press/2022/04/20220411001/20220411001.html

・https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2023/honbun/index.html

・https://forbesjapan.com/articles/detail/39675

・https://newspicks.com/news/6365451/

・https://bizhint.jp/report/561206

最後までご覧いただき、ありがとうございました。今回の記事では、基本的なEXIT戦略の知識や流れなどをご紹介いたしました。

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