しがらみ経営を抜け出すヒント

りそな銀行といえば、全国に600店舗以上をもつ国内有力銀行の1つ。
赤色＝三菱ＵＦＪ銀行、青色＝みずほ銀行、緑色＝三井住友銀行、
そして『りそな』といった位置づけです。

かつて同行は、経営破綻の危機に瀕し、政府から総額2兆円もの予防的公的資金注入が行われました。
しかし、その後一度も赤字に陥ることなく、すべての公的資金を繰り上げ完済しています。

なぜ同行が安定的な経営基盤の構築に成功したのか。
破綻寸前まで追い込まれ、倒産は時間の問題だと思われていた同行は今日でも経営を続けています。

常識を壊す

りそな銀行は、銀行の常識を壊すことで再建に成功しました。
「サービス業なのに、なぜ午後3時に店舗を締めてしまうのか？」
「お客さまを立たせ、なぜ社員は座って平気でオペレーションしているのか？」
「銀行の常識は世間の非常識」と責められるほど数多くの叱責を受け、
「待ち時間ゼロ運動」と「平日5時まで営業」から着手。
顧客目線のサービスを充実させ他の銀行との差別化に成功しました。

一見やっていることは、特別なことではありません。

しかしなぜ、このような施策を断行出来たのか？
それは「外部から人材を招集したから」です。

りそな銀行は当時、JR東日本の副社長であった細谷英二氏を社長に招集しました。
まったく違う畑にいるJR東日本の副社長をいきなり銀行のトップに就任させたことで、
就任当時は非常に厳しいスタートであったものの、
結果的にりそな銀行再建に成功したという事実ができました。

外部から人材を招集して改革する

内部から改革するのではなく、外部から人材を招集して改革をする。
経営再建に成功した企業の多くはりそな銀行のように、外部から人材を入れて再建に成功しています。

日産であれば当時ミシュランからカルロス・ゴーンを。
マクドナルドであれば、Appleから原田泳幸を。
日本航空であれば、京セラの稲森和夫を招集しているように、
外部から人材招集で経営再建に成功した企業は数多くあります。

企業再建をする際には外部から役員を招集する企業が非常に多いのですが、
一体なぜ外部から人材活用を行うのか？

それは「古い業界に新しい発想を取り入れ、断行すること」にあります。

経営においては『これなら売れる！』という商品・サービスがあり、
それをいかに売れるようにマーケティングし、戦略設計していくのかが重要になります。

そして何より重要なのは、設計した企画を実行することです。

どうして改革を実行することが出来ないのか？

例えば前述のりそな銀行はどうしてその改革を実行することが出来なかったのか？

その答えは「しがらみ」です。

組織は巨大になればなるほど人間関係のしがらみが増えます。
巨大にならなくても、いわゆる同族経営や、
ベンチャーであれば友人同士でスタートした企業などが良い例です。
特に友人同士のベンチャー経営で成功を収めている企業は稀です。
面白法人カヤックくらいでしょうか。

しがらみがあると、これが良い！と思われる経営計画も、
人間関係のしがらみが増えて実行が出来なくなってしまいます。

りそなと同じ銀行でお話しすると、「みずほ銀行」もしがらみ経営の良い事例です。
みずほ銀行は「第一勧業銀行」「富士銀行」「日本興業銀行」の３つの銀行が合併したことで誕生していますが、
合併後もこの３つの銀行の人間関係のしがらみで様々な問題が依然として残っています。

「みずほ銀行」と「みずほコーポレート銀行」の２つの銀行に分かれていたのがわかりやすい例ですが、
いまだにシステムトラブルで揉めているのはまさにこのしがらみが根本的な原因です。

銀行にシステムを提供している経営者に以前お話を伺った時は、
『複雑すぎて膨大な資金と労力がかかる』と聞きました。

一方、外部招集された人材には「しがらみ」がありません。
内部の人間では社内外に知り合いがいたり、上客や馴染みの顧客も多く、
簡単にこれまでの付き合いを無下にするような経営計画は断行しにくいものです。

大手企業で『新規事業を開発したいがうまくいかない』理由もここにあるケースがままあります。
このようなしがらみを脱出するためには、外部の人間の力がうまく作用することがあります。

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